联想集团跟华为公司谁的实力更强呢？
华为向左，联想向右。华为和联想的实力截然不同，起源于双方在企业的战略方向上的完全想反的差异。在企业的起点，华为以技术为王，而联想是贸易为王，这原本都没有错。但是在企业逐步壮大后，华为成功的将技术和销售合一，而联想错失了转型的机会。
联想和华为软硬实力差距巨大
销售收入上，2018年华为的营业收入达到了7212亿元，净利润是593亿元，而联想全年营业收入为3589亿元，净利润为43.62亿元。也就是华为的收入是联想的两倍，利润是联想是13倍，联想肯定不如华为
硬实力上，联想的PC全球第一，但是华为的通信全球第一，终端全球前三。更重要的是，华为的产品具有很强的自主知识产权，通信产品的核心芯片早就开始自研，华为的专利数量长期保持全球前三，海思更是全国第一的IC大厂。而联想的产品都是组装产品，从技术含量上不能和华为相提并论
而且这次美国制裁华为，华为强硬的抵抗住了，如果是换成联想，肯定早就缴械投降，在全国人民的认知里，华为肯定是比联想在软实力上更值得尊重和钦佩的。
华为重技术，联想重销售，战略方向决定实力的差距
华为现在是世界第一的通信公司，联想是全球第一的PC机制造企业。但是现在联想完全和华为不在一个数量级上，这和和华为、联想的战略方向不同有很大的关系。在企业成立初期，华为和联想都没有多少资金，不可能技术和销售两条腿走路，只能选择其中的一条。
华为是一个技术型的公司，重视核心技术。重视技术的公司有一个特点，就是在公司初期会卧薪尝胆，坐多年的冷板凳。等到成熟期，要么就是技术获得重大突破，一举获得江湖大佬的地位，要么就是技术没突破成功，不得不接受失败的结局
所以华为走的路比联想困难的多。之前柳传志说核心技术的研究属于九死一生，这点没错。就算在华为内部，也有很多项目最终失败，大把真金白银砸进去最后连一点响声都没有。
而联想走的是销售贸易为主的路线。以销售为主，初期会走的简单顺利一点。一般以销售为主的公司都会采用成熟的方案集成，加上自己的设计，大把的资源投入到销售拓展、商务策略上。我国改革开放初期大量的公司都是走的这条路。
以贸易为主的公司，初期优势巨大，但是一旦遇到技术型公司爆发，就会失去一定的优势。以贸易为主的公司是不会拥有领先的技术的，他们采用的技术是成熟的方案，成熟的方案是经过商用实践检验，成熟度和方案价格都比较低，所以以贸易为主的公司会主打性价比。
但是当前我们所处的时代是 科技 爆发的时代，消费者更看重技术的先进性，愿意为技术买单。这时以贸易为主的公司就会在发展上遇到很大的瓶颈，只能靠性价比吸引客户。而且使用集成方案的公司，产品没有不可替代性，你有我也有，这就导致了如果竞争激烈，只能打价格战
所以华为的战略初期比联想难走的多，但是华为最终脱颖而出，并且又遇到这个 科技 爆发的时代。而联想没有核心技术，现在增长乏力，例如联想的笔记本就遭到了华为和联想同时的挑战
大道归一，联想错失转型机会，而华为抓住了机会
虽然初期，华为和联想各自选择了不同的路，但是大道三千，殊途同归。无论是以贸易为主线，还是以技术为主线的道路，走到最后如果要活下去都是一条路，那就是贸易和技术两条腿一起走，不能一条腿是瘸的走路。
华为这点就做的很好。华为拥有核心技术，但是华为一线销售的“狼性”也是远近闻名。华为在维持技术领先后，并没有轻视销售。华为的高层领导必须要有销售经验，同时华为每年也有大批研发奔赴销售一线，华为的口号就是“以客户为中心”，销售现在在华为是重要的一环。
反观联想，在尝到了销售带来的收益后，联想背离了“贸工技”的本质。“贸工技”是先贸再技，最终还是要发展“技”。但是联想在销售的路上一去不返，即使联想在最风光的时候，也没有想到可以在核心的技术上发力，而醉心于贸易路线带来的甜头。
所以，联想现在的腿是瘸的，贸易和销售当然做的不错，但是产品几乎任何核心竞争力没有。这就让联想的产品太容易被复制，在这个 科技 时代缺乏竞争力，无法继续再进一步。当然，不重视技术不意味着活不下去，至少走贸易路线，打低价，打性价比还是可以活下去的。
那么我国有没有“贸工技“最终成功两条腿的公司呢？有的，阿里巴巴就是这样“贸工技”转型成功的公司。阿里巴巴最早是仿照ebay淘宝出身，没什么太大的技术含量，贸易为主。但是在2010年初阿里巴巴开始转型，主打阿里云，开始向技术型公司转型。
到了现在，虽然阿里巴巴依然到处呜哩哇啦的吹牛，但是不得不承认阿里云的核心竞争力很强，阿里有了自己的数据库、自己的OS。阿里云排名全球前三，为阿里带来了巨大的收益。 所以不管是“贸工技”还是“技工贸”，最终总是速途同归的走到“贸技并行” ，遗憾的是，联想错过了这个机会
命运不是对联想不公，而是联想没有抓住机会
任何企业初期走技术或者走贸易路线都没有错，初期只要能活下去，就有进一步发展的希望。不过企业任何时候都需要有居安思危的思想，联想安于现状，满足于销售利润增长带来的快感中，因此没有及时转型，这就是联想的大问题。
而且，对于企业文化的教育，联想也有所缺失，一个中国公司采用西化的管理，让联想一而再再而三的得罪中国的消费者，联想窘迫的现状，实在是有点咎由自取的味道
联想；作为中华的老牌智能企业，在21世纪之前独占龙头。进入21世纪之后，智能产业竞争激烈。智能手机的出现，老牌的联想，步伐缓慢，没有真正做到老有所为。而华为；作为民营企业，壮志有为，凭着敢想、敢干、敢为的 社会 主义实干家精神，大有作为，创威。论实力；联想，技术储备强，底子厚，经验丰富。但是在手机大战上，不能老有作为、老有所为，大战失利。现今，联想，凭手机，不光落伍华为，尽然还不如小小、小小的小米。说透了；跟企业的名称，总部地址，企业高管，尤其时代的步伐，有分不开的关系。也可以说；得天时、地利、人和。
联想和华为，哪个更强？ 联想
去年联想营业额是3500亿，CEO杨元庆年薪超过两亿。曾经联想是国人骄傲，我同学去英国留学说看见一个宿舍的印度人用联想电脑感觉有一种自豪感。
联想自从上市以后，公司股份很多在美国财团控制。联想内部，研发人员没有任何股份。联想大部分股份在联想董事会和美国财团手里。
主要从事电脑组装，然后贴牌售卖，最大产品技术优势就是设计电脑的外壳。
联想优势：依靠美国零部件进行优化设计组装，依靠美国财团支持开拓海外市场，联想的产品外形设计还是优秀的。依靠反对国内发展自主操作系统得到美国认可，获得发展。联想旗下有摩托罗拉，其核心专利也来自摩托罗拉。
联想劣势：缺乏核心技术专利
华为
2018年营业额超过7200亿，其中研发资金达到1080亿。预计今年华为营业额超过8300亿。
华为主页产品：
手机，电脑主板，通讯基站，交换机，智能家居，光伏逆变器，海底光缆，服务器，视频控制芯片，手机芯片，电脑芯片（鲲鹏920芯片）等等。
华为优势： 自主技术占比比较高，最新华为Mate30没有美国零部件。坑风险能力比较高。苹果也要给华为缴纳专利费。
华为劣势 ：1，经常在网上被美系自媒体抹黑 2，经常收到大洋对岸自由土地的打压。3，经常在网上被扣帽子。
总结 ：联想和华为路线不同。代表两种思路企业。联想代表组装，优化外壳设计，通过收购获得专利。华为代表自主研发，不断提高自研技术比例获得发展。就年营业额来看，华为是联想两倍。
双方实力旗鼓相当，不分伯仲，各有千秋。联想集团电脑销售全球第一，PC生产全球笫一，福布斯全球数字经济100强排89名，2019年联想收入超3500亿，可谓是硕果累累。华为麒麟9905G包揽全球六项行业笫一，华为全年智能手机发货量2.4亿部手机，5G手机为690万台战绩彪炳，令人眼睛一亮，这两个公司都是中国经济技术实力的标志，也是民营企业的佼佼者。它们在各自的领域都是翘楚者，值得大家敬佩！
综上所述，联想集团和华为都是中国不可缺少的一支中国经济技术的生力军，也是民营经济的两大丰碑。愿这两家公司越办越好，最终成为全球的风向标！最后用爱恩斯坦的一句话作结束语:只要你不放弃尝试，就永远不会失败。
谢谢您的问题。实力是一个很宽泛的概念，我选择几个点，讲一下对联想与华为的感受吧。
在消费品领域，联想电脑销量世界第一，但华为不管是手机还是电脑没有一项第一，而且华为电脑就像一个刚出生的孩子。就连代表 科技 水平的超级计算机，前十名联想占六个。不好的是联想总部在美国，但联想手机价格低啊，也算实惠了中国人。但华为手机带头涨价宰中国人，推高手机行业价格水平，增加中国消费者经济负担，而且华为内存造假，故意的，疏油层偷工减料，故意的。要是问谁的水军多，会吹牛宰中国人，大家都知道
人家孙宏斌都说了，联想只是搬运工，没有技术含量，你还和华为比什么
拿华为和联想比，对华为是一种侮辱。两个公司就不在一个档次上，没有可比性。
文/小伊评 科技
联想和华为这两个品牌应该是目前中国消费者最乐于拿来当做谈资的两个品牌了，一则是由于联想当年“5G投票门”的黑 历史 ，另外一点就是这两个企业应该是目前在全球市场发展最好的两个中国品牌了，那么这两个品牌究竟谁的实力更强呢？我们来综合必要一番。
现状对比：公司营收 华为处于领先
根据联想官方的发布的年度数据来看，在2018-2019年度，联想的年营业额为3422亿元人民币，其最大业务依旧是来自三个板块，分别是个人电脑与智能设备业务，移动业务以及数据中心业务，其中主要营收来自于个人电脑业务。
而根据2019年8月22日全国工商联在青海西宁发布《2019年中国民营企业500强报告》。榜单显示，华为投资控股有限公司以7212.02亿元的营业收入，蝉联中国民营企业500强。那么也就是说单就营业收入来算，华为的营业收入是联想的两倍左右，基本呈现了碾压之势。所以说在眼下，华为拥有更为夯实的营收基础。
未来对比：科研投入 华为依旧处于绝对领先
一家公司对于科研的投入就像学生对于学习的投入是一样的，代表了一个企业未来的发展趋势。由于2018年，两家公司都没有向外界准确的披露过自己公司的研发投入，我们就拿来2017年的资料，从2017年的资料显示，华为在研发上共计投入约103亿欧元（约合人民币897亿），而联想只有11,84亿欧元（约合人民币89亿元），也就是说，华为的年研发投入几乎是联想的10倍。那么由此可见，华为对于未来的投资是远胜于联想的。
市值对比：联想尤为可怜
由于华为还没有上市所以只能采用估值的形式，而联想则已经在香港上市，目前联想的市值达到了670亿港元，约合人民币602亿元人民币。对于联想这个老牌企业来说这个市值可真的不算高，因为小米的市值都已经达到了2017亿港元，这还是在小米股价腰斩的基础上的水准，也就是说，单论市值而论，联想只相当于三分之一个小米。
而华为目前没有上市，所以我们只能采用估值的形式，根据据胡润研究院近期发布的《2019 LEXUS雷克萨斯·胡润百富榜》，对相关公司给出了估值参考，给予华为的估值是 1.2万亿元人民币 。这是胡润结合硬件企业的市盈率得出的结论。至于倪光南先生所说的13000亿美元的估值，个人认为有一些夸大的嫌疑，华为就算上市，市值想要超过苹果还是比较难的。不过1.2万亿人民币的估值，相比于联想来说强了将近20倍，嗯没错就是20倍。
总结
总的来说无论是对比现状以及对于未来的投资华为和联想根本就不是一个层面的对手，联想这个曾经和华为在相近时间内成立的两个品牌目前已经走上了一个完全相反的方向，笔者当然更看好华为的发展之路。
联想是在1984年11月1日成立，距今已经35年了。联想的经营范围比较广，主营业务当然是个人电脑、笔记本电脑、服务器、手机等等，是全球最大的PC供应商。而今年联想的收入超过了3500亿元人民币，可以说这份成绩单放在哪个东西，都不能算差。
而华为呢？成立于1987年9月15日，比联想稍稍年轻一点。华为主要的业务是通信业务，是全球最大的通讯设备供应商。今年，华为在美国的重压之下，预计将会完成8300亿元人民币的营业收入，如果单纯从数字上来看，华为的实力是明显高于联想的。
《财富》杂志在7月份公布了2019年的全球500强企业排名，华为去年的成绩是72名，而今年还上涨了11名，名列61名。华为虽然不是一家上市公司，不过他的能力是有目共睹的，全球排名61名，可以说是给一家做通信的企业很高的评价了。
而联想呢？当然也在世界500强企业之列，不过成绩自然是不如华为的了，排在了212位，当然，比去年的240名，还是有了很大的进步。
在全球排名上，联想也是不如华为，而且差距还是不小，我们就再看看其他方面吧。
同为 科技 企业，联想一共有超过5万名员工，这对于一家 科技 企业来说，人数还是不少了，而华为呢？全球员工总人数超过了18万，其中还有将近3万名的海外员工。
可以说，从员工的数量和结构上来看，华为都是远超于联想，当之无愧的国际化公司。而且，联想是一家上市公司，员工其实并不会有公司的太多股份，大多数的员工在奋斗的激情上，其实不会有华为高。华为我们都知道，是一家员工全员持股的企业，虽然加班多，工作辛苦，但是付出所得到的回报也是丰厚的。
因此，在员工的方面，华为同样胜了联想。
最后，我们再来比拼一下技术底蕴吧，看看联想能不能牛一波。
发明专利其实是很好能够衡量一个企业的技术实力的标准。2018年全年，华为共申请了3369项发明专利，位于全国企业之首。而联想全面共申请了1807项发明专利，位于第七位。虽然联想的专利数也不少，但是和华为相比还是差距颇大。如果再把企业累计的专利数量统计起来，我相信联想和华为将会有更大的差距。
因此，技术实力上，联想同样没有能够超越华为。综合这些总总因素，华为和联想谁更厉害，我觉得已经不用多说了吧。
联想集团如何走出现状
这波国际金融危机对中国哪些企业影响最大？毫无疑问，就是那些外向度最高、国际化参与程度最大的企业。在IT行业中，联想集团无疑是一个最好的典型，这个曾经斥资十几亿美元收购了美国IBM个人电脑业务的中国公司，很可能成为这次全球性金融危机影响最大的中国企业。 这次美国金融风暴影响的顺序是，先是金融企业，再是工业企业，先是华尔街，再是通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司。在中国，先是沿海地区一批外向型的中小出口企业，接着是外向型较强的中大型企业。到今年最后一个季度，我国一些大型企业包括一些西方的跨国公司的经济效益都要清晰地展现出来。等到大型企业和跨国公司的效益出现了大幅滑坡，美国金融风暴引起的这一波全球性的经济衰退才能真正见到底部。 目前，中国首先显现的将是以联想集团为首的一批外向度和国际化较强的企业。这些企业目前正在经济衰退的痛苦中煎熬。我看了一下联想公司近来的报道，大多数都是坏消息。当国外经济危机不断扩散开来之后，在我们国家，象联想这样的企业将如何度过难关？对此，我们必须给出最理性的分析了。这些分析将全面回顾中国企业今年来全球化和国际化的得失轨迹，中国企业只有在接受了经验、挫折和教训之后才能变得聪明起来。 联想今年大幅下滑的业绩 据今年11月7日联想集团发布的第二财季业绩报告（自然季度为2008年第三季度），本季度联想营收43.26亿美元，较去年同期的43.10亿美元微增0.37%。第二季净利同比大幅倒退78%，远逊于市场预期。运营利润由去年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元，降幅达75%，比上季度的1.27亿美元下降76%。运营利润率只有0.68%。 按区域划分，本季度联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，而上一季度这两个地区都处于盈利状态。联想大中华区业绩成为本次财报中唯一的亮点，虽然增长明显放缓，但仍获得1.08亿美元的运营利润，但大中华区的盈利大多被海外区的亏损所抵消，联想集团整体运营利润仅有2966万美元。 另外，第二财季联想集团每股基本盈利0.27美分，截至2008年9月30日，集团现金及现金等价物为13.1亿美元，而上一季度联想集团现金储备为18.8亿美元。毛利率也降至新低，由上季度的14.1%降至12.6%，创近几年来的最低纪录。 目前，联想共有雇员23906名，其中16572名在中国，而去年同期为25409名，减少了5.9%。联想在全球个人电脑销量同比增加约11%，约占全球市场份额7.7%。2007年，联想在中国大陆的销量约占总收入的40%，在美国的销量约占总收入的30%；在欧洲、中东及非洲的销量约占其总收入的20%。2008年这一市场份额将有一定变化。 联想集团曾借收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商，仅次于美国的惠普及戴尔，但去年这一位置让给了成功并购欧洲电脑生产商Packard Bell的台湾宏基。目前，联想集团在这个行业中大约排名第四。 从2004年联想公司海外收购美国的IBM公司之后，四年来，联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。四年下来，联想光是为海外业务亏损这个大窟窿，估计已经贴进去了几亿美元。 加上收购IBM投出的12.5亿美元，估计联想目前已经为这个海外收购和国际市场业务赔上去了20亿美元，约折合140亿元人民币，但至今未见到丝毫获利的预期。如果这种情形继续下去，人们就有充分的理由反思联想的海外出击和跨国收购了。中国企业的利润如果象这样如此大量流失的话，海外扩张和全球化就是一个美丽的谎言。 今天已经到了质疑联想模式的时候。虽然在这个时候我实在不忍心评论这个企业的经营状况，但为了中国企业未来的发展道路，我必须不怕得罪人地谈点个人看法。 这个基本的看法是，中国企业落入了盲目国际化和全球化的陷阱。在没有任何技术优势的情况下，凭着国内垄断地位所取得的一点利润，就盲目地进行跨国扩张运营，其结果不能不是将国内的利润大量地外流，最终获得个得不偿失的结局。 联想的本质不过是中国最大的组装加工企业，这种类型的企业只有在本土还具有劳动力廉价的优势，一旦走出国门，没有任何竞争优势。但联想被IBM所设的并购陷阱所诱惑，特别是被国内盲目国际化的思潮所误导，贸然迈出这一步后，现在是已经骑虎难下。 联想模式已经到了中国企业彻底反省的时候。没有核心技术的企业决难跨国经营。李东生的TCL已经明确地宣告了中国企业跨国收购的失败，估计联想集团也正在步其后尘。只是结果宣布的时间要比TCL晚一点。但或早或晚，联想都会做出答复的。 金融海啸将给联想带来什么样的前景？ 为了最清晰地认识这一波全球性的经济衰退将给联想这一类企业带来的影响，我们需要更深入地了解联想近年来的业务和效益变化。从联想的营业额增长率图表看，两年来增幅并不大，大约仅增长了20%。 联想的运营利润和净利润到2007年8月份的时候达到最高，然而第四季度后就急剧下挫，到今年第三季度，运营利润已经由去年同期的1.2亿美元降至2966万美元，降幅达75%，比上季度的1.27亿美元下降76%。运营利润率只有0.68%。 联想的经营成本去年第三季度为36.7亿美元，今年第三季度为37.8亿美元，增幅并不大。经营成本曾在去年第四季度出现了明显的下降，但今年以来又大幅提高，这说明世界经济衰退给这家企业带来的影响。联想的管理费用也一直是居高不下，去年第三季度是5.5亿美元，今年同期降至5.2亿美元。 今年与去年相比，联想的营业额几乎没有增长。联想集团的收入增长在经过2007年一个上升期后，逐渐下滑，今年第三季度增长几乎停滞。运营利润率本季度亦降至一年内最低。下面是联想美洲区营收同比和环比的状况，该地区业务占总销售额比例在逐季度下降，2008年第三季度已降至24.7%。由于美国经济出现问题，2008年以来，联想美洲区盈利快速下降，第三季度仅有120万美元。该区利润率目前仅0.66%，相比起欧洲区和亚太区来说，总算没有亏损。 联想欧洲、中东和非洲区营业额同比略有增加，环比下降1.33%。到2008年第三季度，在总销售额中所占比例降至20.6%。但是，到了2008年第三季度，联想在欧洲区的运营出现了较大的亏损，亏损额达到2720万美元，而去年同期则盈利2000万美元。本季度运营利润率为-3%，比上季度减少238%。 联想在亚太区（不包含大中华区）的营业额自今年以来也出现了骤降，第三季度仅有4.7亿美元，同比下降13个百分点。占总销售额比例降至10.8%。 特别严重的问题是，2008年第三季度，亚太区运营亏损2320万美元，而去年同期则实现盈利720万美元，运营利润率为-5%。这一状况如何得到扭转，还要看世界经济危机的发展程度。联想会不会象美国三大汽车公司一样，要求国家救助，这都是我们密切关注的事情。 联想集团的大中华区业务量一直在增长，在总销售额中所占比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。 大中华区最近这个季度的运营利润为1.08亿美元，同比增长4.85%，环比则下降近8个百分点。该区域利润率为5.7%，是近两年来比较低的水平。上季度大中华区的运营利润率为6.8%。但就是这点利润，也不断地被海外业务侵蚀。大中华区到底还有多大的底气去背海外这个巨大的包袱，请拭目一待。 IBM公司为什么抛掉手中的股份？ 联想是一个上规模的行业龙头企业，但早就有人批评过，在纳税排行榜上，却难觅联想的踪影。这是因为企业的利润率实在太低。只有规模，缺少效益。可能正是缘于这个原因，美国的IBM一开始就不想要这个企业的股票（992.HK）。还未等3年的股票解禁期到来，IBM就迫不及待地将手中所持有的大约占19%比例的股票抛售一空。 据早些时候的报道，今年三四月份，联想集团已经在二级市场进行了26次股票回购行动。一边是公司回购，一边是股东减持，联想在两个月内进行了26次回购。自3月7日起至4月16日，联想集团以每股4.25港元至5.58港元，回购了9931.8万股股份，共动用资金约4.85亿港元。 在3月10日至20日的8个交易日内（除了3月12日），联想每日“定投式”回购600万股股份。这种定投式回购在4月8日至15日再度出现，这次定量买入规模变成300万股。而按照这两个月以来的回购规模和回购数目，联想今年以来平均每股回购作价为4.88港元。 在我写这篇文章的11月20日，在香港联交所上市的联想股票已跌到1.71港元，市盈率仅为3.97，照最高时的股价将近10港元已跌去80%。以目前的股价看联想今年早些时候的回购，实在是得不偿失。 有人曾评价说，IBM在年初曾经以3.2港元的价格卖掉了所持的股票，吃了大亏。但如果IBM年初不卖的话，照今天的股价再卖，就要吃亏更大。所以今天看，IBM还是有战略眼光的。到股票市场上套现仅仅是表面的原因，最根本的原因，我估计IBM还是不看好这个企业的前景。 联想如何甩掉那些烂摊子？ 回顾四年来联想所走过的道路，本该在国内做大做强，却跑到海外大肆扩张。如果把补贴海外的这些资金用在国内的市场竞争上，联想目前完全可以把惠普、戴尔这些国外企业顶到一边。中国的市场就是庞大的国际市场，把中国市场拿到手，就等于占据了国际市场。但中国企业何曾意识到这个道理。目前的联想已经是顾此失彼，完全力不从心了。 请问，联想如果把力量集中到一点，集中到中国市场上，把扔到海外的100多亿收购和扩张的资金用到国内市场上来，联想的电脑还能价格如此昂贵吗？如果联想把投入海外的巨大利润用来开发国内市场，补贴国内老百姓，联想的电脑还能卖得这么贵吗？联想还能让国外品牌如此在国内横行吗？ 联想犯了用兵之大忌：分散力量，分散兵力。因此，中国企业的盲目国际化，只能是赔了夫人又折兵。联想没有意识到自己的本事到底有多大，你有什么核心技术？有什么领先他人的东西？不就是一个最大的加工组装公司吗？这种企业离开本土能有多大优势，不是很明显吗！但中国企业就是要赶时髦，结论只能是：没有核心技术的跨国收购和国际布局只能是损失惨重！徒有虚名！ 虽然推出越趋普及的笔记簿型计算机应有助联想取得全球的市场份额，但由于市场竞争激烈，要取得重大的市场份额将会非常困难。另外，进入低平均售价及低利润率的笔记簿型计算机市场，难以弥补持续下降的桌上计算机销售额及萎靡不振的公司计算机业务。 10月份有消息报道，联想集团宣布将启动新一轮的全球裁员，其中位于美国的全球总部率先裁员约50人。 联想曾经风光过，但今天要为以往的风光付代价，为盲目地求大付代价。这就是中国企业应当注意的教训和问题。10月份曾有消息说，联想亏本2.4亿元挂牌出售石药集团股份，计划以6.315亿元的价格出售其持有的8.7亿元石药集团的股权。2007年时，联想还计划在未来5年内向石药集团投资50亿元。现在联想放弃这些投资，是出于什么原因，都令人思考。 总之，联想是到了摆脱烂摊子、痛定思痛的时候了。中国有句老话：“图小利则大事不成。” 中国企业再也不能被外国企业的蝇头小利所诱惑了。李东生已经被坑了一下，联想身陷泥潭。其他企业呢，是否还要步其后尘？
联想集团的历史现状。。。
1989年11月14日
联想集团公司在京成立
1989年11月14日，以研究、开发、推广应用计算机产品为宗旨的北京联想计算机集团公司今天在京成立。
联想集团公司是由曾成功地开发出国家科技进步一等奖获奖产品——联想汉字系统的中国科学院计算所公司组建成立的。
在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。
17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从
名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。
无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。
“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”
柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”
那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。
杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。
早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。
企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。
“技术创新是最耀眼的一颗珍珠”
柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，把它们串成一条精美的项链。
第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。
但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。
接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”
如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。
在这串“项链”里，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。”
联想是一个“没有天花板的舞台”
站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。
“除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事：
员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……
唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处。”
联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新、持续发展。
有人说，联想是一个“没有天花板的舞台”。在联想，由于业绩突出一年内提升三次者有之；进入联想才几个月，由于能力强而得到重用者也有之。来到联想刚满一年的人力资源部总经理鲁灵敏，就是一个例子。他说：“在联想简直是‘小马拉大车’，即使刚毕业的人也有机会，只会出现自己力不能及，不会出现有能力发挥不出来的现象。人人都有做不完的事，使不完的劲儿。”由于联想人才的晋升有两条通道——行政序列和技术序列，首席科学家与总裁待遇平等，主任工程师则相当于部门总经理；因此，联想人有句挺流行的话：“不当头儿也有奔头儿。”正是这种机制，造就了联想人才辈出的局面，成为企业发展源源不断的助推力。
